Projekt praca

Odchodzimy od tradycyjnych wzorców w zarządzaniu. Rozróżnienie między stylem autokratycznym a demokratycznym jest coraz mniej istotne

 

Bycie z szefem na „ty” i luźne stosunki w pracy to znak nowej jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem? Ścisła kontrola pracowników odchodzi w niepamięć?

To jest złożona kwestia. Trudno powiedzieć, który model jest lepszy i zasługuje na miano „nowej jakości”. Jest to uzależnione od formy działalności przedsiębiorstwa, kultury organizacyjnej, kręgu kulturowego. Są jednak pewne generalne trendy. Wydaje się, że globalizacja prowadzi do zakorzenienia się modelu zrównoważonego (tzw. sustainability), rozumianego jako ciągłe uczenie się, adaptacja, rozwój i reorientacja przedsiębiorstwa.
Ma to związek z tym, że w tej chwili mamy do czynienia z pracownikiem bardzo dobrze zorientowanym w nowoczesnych technologiach informacyjnych, niekoniecznie nastawionym na kulturę plemienną w firmie, który raczej afiliuje się gdzie indziej – nie w miejscu pracy, tylko na przykład w sieci. Taki pracownik raczej chce pokonywać nowe etapy, uczyć się nowych sposobów realizacji zadań. Nie zależy mu na więzi z pracodawcą. On myśli w kategoriach projektowych.

To znaczy, że model koleżeński też odchodzi w niepamięć?

Zaoferowanie takim pracownikom koleżeństwa może po prostu już nic nie dawać, oni po prostu nie szukają koleżeństwa w miejscu pracy. Jeśli mowa o świecie dużych korporacji, z dużym kapitałem kulturalnym, to rzeczywiście potrzeba afiliacji jest coraz niższa. Tam króluje model samorealizacji. Pracownicy realizują „projekt ja”.

Gospodarka oparta na wiedzy wymaga nowego podejścia do pracownika? Z badań Deloitte pt. „Liderzy przyszłości” wynika, że kolejne pokolenia pracowników będą potrzebowały zupełnie innego podejścia pracodawców. Jak rynek sobie z tym poradzi?

Obecnie na rynku pracy „zaklęciem” jest myślenie w kategoriach projektu. To ma miejsce nawet na uczelniach. Wszyscy działamy w takim trybie. „Projekt” – to jest słowo klucz, również w sensie zarządzania firmą. Teraz menadżerowie zatrudniają się w firmach od projektu do projektu, nie zostają w nich dłużej. Trudno w ogóle mówić o jakimś jednym modelu zarządzania. Rynek zmienia się niezwykle dynamicznie i nie da się już nawet do końca mówić o trendach. Cały czas poszukuje się nowych metod.

Czyli nie ma żadnej ogólnej metody zarządzania pracownikami?

Trudno rzeczywiście określić jakikolwiek model, bo jest bardzo dużo zmiennych. To, co można powiedzieć na pewno, to fakt, że menadżer musi się koniecznie nauczyć zarządzania w środowisku wielokulturowym. Import i eksport kultur to obecnie zjawisko kluczowe w zarządzaniu. Mówi się też, że współczesne zarządzanie musi się opierać na czterech filarach: wiedza, innowacja, reputacja i zaufanie. To są czynniki, które decydują o przewadze konkurencyjnej. Rozróżnienie między stylem autokratycznym a demokratycznym jest coraz mniej istotne. Odchodzimy od tradycyjnych wzorów. Kluczowa jest innowacyjność, ale nie tylko w znaczeniu technologii. Chodzi też o umiejętność zarządzania wiedzą, czyli wykorzystywanie potencjału pracowników.

Budowanie poczucia niepewności to nie jest dobra metoda motywowania pracownika. Ludzie teraz nie wiedzą, co będą robili za rok. Nawet na uczelniach pracownicy działają pod wielką presją

A jaki model zarządzania przedsiębiorstwem dominuje w Polsce? Czy wciąż króluje u nas styl „folwarczny”? Jak to się ma do reszty świata?

Zanim odpowiem na pytanie o tę „folwarczność”, warto skrótowo nakreślić ramy działalności polskich firm. Chociażby w oparciu o wielkość przedsiębiorstwa. 37% polskich pracowników jest w firmach zatrudniających do 9 osób, 30% to z kolei pracownicy firm zatrudniających powyżej 200 pracowników.

Zacznijmy od tych dużych.

Kulturę folwarczną charakteryzuje brak umów, brak negocjacji z pracownikami, przymus, pełnia władzy nad pracownikiem, styl kierowania opresyjno-autorytarny, nacechowany zmiennością emocjonalną, zależną od nastroju kierownika. To jest jakiś koszmar. We współczesnym świecie, przy tak silnej konkurencji, moim zdaniem ten model nie może się sprawdzić. Na kulturze folwarcznej nie da się budować konkurencyjności przedsiębiorstwa. Folwarczność nie pasuje do dużych firm, tam zarządza się wiedzą, wykorzystuje potencjał pracownika. Innowacyjność nie może przecież w ogóle zaistnieć w warunkach przymusu i opresyjności.

Czyli polska kultura zarządzania dużymi przedsiębiorstwami zasadniczo nie różni się od kultury zachodniej?

Trochę się jeszcze różni, ale naprawdę w coraz mniejszym stopniu. Wzorce importujemy przecież z Zachodu, stamtąd przywozimy kapitał kulturowy. Zmieniamy się, menadżerowie i pracownicy uczą się za granicą, do tego mamy 26 tysięcy dużych zagranicznych firm w Polsce. To ma ogromny wpływ.

A jak w nowoczesnym zarządzaniu odnajdują się polskie małe i średnie przedsiębiorstwa?

To jest niezwykle zróżnicowana grupa. Bardzo mocno upraszczając, można tu spotkać i folwark i zarządzanie międzykulturowe i „zarządzanie 2.0”, nastawione na ciągłe przekształcenia.

Tu nie da się mówić o dominacji jakiegokolwiek modelu. Na pewno tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami o wysokim kapitale kulturowym, nie może być zarządzania w oparciu o metody folwarczne.

Czyli branża nowych technologii to branża zarządzana bardziej demokratycznie?

Można tak powiedzieć. Trudno sobie wyobrazić opresyjne metody zarządzania w miejscach, gdzie dominują pracownicy o bardzo wysokich kwalifikacjach. Natomiast w firmach zatrudniających pracowników o niskim kapitale intelektualnym, tam gdzie wiedza nie jest szczególnie istotna, można budować inny model. Potrzebna jest wspólnotowość. Tam pracownicy poszukują opieki pracodawcy i prestiżu przełożonego, a pracodawcy oczekują posłuszeństwa i sprawują ścisłą kontrolę.

Elastyczne warunki pracy to u nas norma? Umowy cywilno-prawne i inne elastyczne formy zatrudnienia to krok w dobrym kierunku? Coraz więcej się mówi o prekariacie i braku stabilności. To nie niszczy rynku?

Tych elastycznych form jest bardzo wiele. To może być praca w niepełnym wymiarze godzin. Z takiego modelu korzysta 9% polskich pracowników. I to jest dobre rozwiązanie dla wszystkich, ale tylko pod warunkiem, że wynagrodzenia są wysokie. Drugi typ to praca na czas określony (dotyczy 30% pracowników w Polsce i jest to jeden z najwyższych wskaźników w UE). Ten model jest poddawany silnej krytyce. Dla pracodawcy to jest oczywiście świetne rozwiązanie, bo jest dla niego gwarantem bezpieczeństwa, braku zobowiązań. Pozwala działać elastycznie i zmieniać się razem z rynkiem. Dla pracownika brakuje tutaj bezpieczeństwa.

Jeszcze inna formuła to zatrudnienie tymczasowe. Tu można mówić właśnie o prekariacie narażonym na ciągłe zmiany miejsca i charakterystyki pracy. Rzeczywiście, rośnie armia ludzi, którzy wypadają z rynku pracy i łapią się chwilowych zatrudnień. A pracodawcom jest to na rękę, więc ta kategoria niestety rośnie.

Kulturę folwarczną charakteryzuje brak umów, brak negocjacji z pracownikami, przymus, pełnia władzy nad pracownikiem, styl kierowania opresyjno-autorytarny, nacechowany zmiennością emocjonalną, zależną od nastroju kierownika. To jest jakiś koszmar

Należy zaznaczyć, że budowanie poczucia niepewności to nie jest dobra metoda motywowania pracownika. A rzeczywistość jest taka, że ludzie teraz nie wiedzą, co będą robili za rok. Nawet na uczelniach pracownicy działają pod wielką presją. Muszą pracować z dnia na dzień, nie mogą nic zaplanować, bo co roku muszą podchodzić do konkursu, który decyduje, czy w ogóle będą mogli zachować pracę.

A jakie pracownik ma korzyści z elastycznych form zatrudnienia?

Raczej niewielkie, zwłaszcza jeśli chodzi o pracowników starszych. Z punktu widzenia globalnego, takie formy zmuszają do ciągłej pracy nad sobą, ale tak naprawdę, to jest po prostu zarządzanie przez strach. Ciągła obawa przed utratą dochodu z jednej strony powoduje pogoń za rozwojem osobistym, ale z drugiej bardzo niekorzystnie wpływa na psychikę pracownika.

Dlaczego w Polsce praca z domu i telepraca to wciąż margines? Przecież to wygodne dla wszystkich.

Lewiatan ostatnio robił badanie na ten temat. Okazało się, że taka forma dotyczy około 3% pracowników w Polsce. Praca poza firmą to jest kolejne wyzwanie, z którym musimy się zmierzyć. Przy tak nowoczesnych technologiach, praca w biurze jest coraz mniej potrzebna. To oznacza oszczędność dla pracodawcy i pracownika. Dlatego ten sektor będzie rósł. Trzeba jednak pamiętać, że taka praca to też duże pułapki. Wymaga znacznie większej samodyscypliny. Jest dobra tylko w niektórych sytuacjach.

Coraz więcej pracodawców mówi, że w związku z niżem demograficznym i zmianą kompetencji pracowników, to oni muszą się wysilać i dostosowywać do potrzeb młodych pracowników.

To jest przesada w drugą stronę! Jest rzeczywiście niewielki wycinek rynku pracy, w którym takie sytuacje występują, ale to wynika z samoświadomości pracowników, a nie ze starzenia się społeczeństwa. Przecież postęp technologiczny powoduje likwidację miejsc pracy. Wcale nie jest tak, że brakuje pracowników. Oczywiście, prawdą jest, że nie da się zastraszyć cennych pracowników, posiadających ogromną wiedzę. Nowe pokolenie raczej nie będzie ulegało strachowi. To prawda, że się starzejemy i mamy niż, ale to nie spowodowało przekształcenia rynku pracy pracodawcy w rynek pracy pracowników. Nie mamy teraz do czynienia z takim modelem.

Pracodawcy narzekają na kodeks pracy, starają się obchodzić te zasady, np. zamiast pracowników zatrudniać na etat wymuszają zakładanie własnej działalności. Czy polski kodeks pracy już nie odpowiada realiom obecnego rynku?

Chyba już dawno powinien zostać zmieniony! On podlegał dziesiątkom nowelizacji, doprowadzających do sytuacji, w której nikt go nie rozumie i każdy obawia się, że łamie prawo.
Kodeks wymaga dopasowania do nowych realiów. Obecnie mamy prawniczego „Gargamela”, z wieloma dziwnymi elementami, które nie pasują do siebie nawzajem. Jeden z największych problemów dotyczy samozatrudnionych, którzy choć nie świadczą pracy podporządkowanej, to są przecież zależni ekonomicznie od jednego podmiotu. Takie sprawy trzeba rozwiązać.

Potrzeba bardzo szerokich konsultacji społecznych – pracodawców, pracowników, związków zawodowych i innych środowisk. I albo napiszemy prawo na tyle ogólne, że będzie aplikowalne w różnych, ciągle zmieniających się okolicznościach, albo napiszemy bardzo szczegółowy kodeks z aspiracjami do uporządkowania wszystkich możliwych modeli. Pierwsze rozwiązanie wymaga wielkiej otwartości, uczciwość i zaufania pomiędzy stronami pracodawca-pracownik, a drugie jest chyba po prostu niemożliwe.

Doktor nauk ekonomicznych. Specjalista w dziedzinie socjologii gospodarki. Wieloletni współpracownik Instytutu Spraw Publicznych i Fundacji im. Friedricha Eberta. Stypendysta m.in. Ruskin College w Oksfordzie czy Univeristat Trier w Niemczech. W latach 2002-2003 pracował dla Groupe de Recherche sur l’Education et l’Emploi na Uniwersytecie Nancy 2 (Francja). Autor ponad 150 publikacji z zakresu dialogu społecznego, socjologii gospodarki i społecznych skutków restrukturyzacji wydawanych w Polsce i zagranicą Członek grupy roboczej Poverty as a Challenge to Management Education, powołanej w ramach projektu Global Compact Principles for Responsible Management Education (PRME) realizowanego przez Organizację Narodów Zjednoczonych. Autor licznych ekspertyz dla związków zawodowych, organizacji pracodawców oraz niezależnych firm doradczych
Członek zespołu Nowej Konfederacji. Zawodowo zajmuje się public relations, public affairs, media relations, fundraisingiem i koordynacją projektów. Pracowała dla agencji PR, polityków, organizacji pozarządowych i szkół językowych. Ukończyła filologię polską i nauczanie języka angielskiego na Uniwersytecie Warszawskim. Kilkukrotna medalistka Mistrzostw Polski w lekkiej atletyce.

Komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Zobacz