Modelowanie na poziomie systemów społeczno-ekonomicznych, rynków finansowo-kapitałowych z uwzględnieniem neoklasycznych uproszeń lub wykorzystujące teorię złożoności odbywa się na najbardziej ogólnym poziomie. A jak to wygląda na poziomie organizacji, instytucji, przedsiębiorstw? Dla przedstawienia tego poziomu konfrontacji między podejściem klasycznym a odwołującym się do poziomów opisywanych przez teorię złożoności, posłużę się opracowaniem Yishai Ashlaga, starszego partnera w Goldratt Consulting (a jednocześnie zięcia zmarłego w 2010 roku Goldratta), opublikowanego jako „Zasady TOC”.

Klasycznym podejściem do zarządzania przedsiębiorstwami (ale też organizacjami, instytucjami, wszelkimi zorganizowanymi formami działań grupowych) jest stosunek do podstawowych wyzwań stojących przed zarządzającymi: usprawniania działalności, modelowania działalności (poprzez planowanie, prognozowanie i budżetowanie), sposobów postępowania z konfliktami, radzenia sobie z postępującą złożonością i radzenia sobie z optymalizacją prowadzonych działań. Omówię je po kolei.

Tylko praca nad tym, co ogranicza cały proces da znaczącą poprawę, bo ograniczenie jest punktem wzmocnienia wyników, punktem dźwigni. Wszystko inne jest szumem informacyjnym

Niewidzialna ręka rynku, konkurencja, wymusza na przedsiębiorstwach proces nieustannego doskonalenia. W klasycznym świecie przemysłowego wytwarzania przyjmuje się, że suma wszystkich dokonywanych wewnątrz firmy usprawnień przekłada się na poprawę jej funkcjonowania, na zysk. Należy się więc koncentrować na tym, co możemy zrobić we wszystkich miejscach organizacji mogących przynieść lokalną poprawę. Lokalne usprawnienia są jednym z głównych zadań managerów. Teoria ograniczeń podpowiada jednak, że znaczącej poprawy procesu nie da się osiągnąć bez identyfikacji jego ograniczenia²⁶. Tylko praca nad tym, co ogranicza cały proces da znaczącą poprawę, bo ograniczenie jest punktem wzmocnienia wyników, punktem dźwigni. Wszystko inne jest szumem informacyjnym, a wyniki przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku będą podlegały znanemu zjawisku regresji do średniej. Raz trochę większe, raz trochę mniejsze w zależności od splotu dość przypadkowych okoliczności. Koncentrując się na lokalnych usprawnieniach, managerowie, rozpraszając swoją uwagę, sami stają się ograniczeniem, gdyż, jak pisze Ashlag, „uwaga kadry managerskiej jest ostatecznym ograniczeniem każdej organizacji”²⁷.

Codziennym chlebem managerów jest planowanie, prognozowanie, budżetowanie. Od managerów oczekuje się, że ich organizacje będą dostarczać pewnych i przewidywalnych wyników. Że stworzą iluzję pewności i dokładności w niepewnych, co do zasady, sytuacjach, a więc będą maskować, nawet sami przed sobą, niepewność, zamiast ją uwidaczniać²⁸. Takie działanie jest niczym innym jak próbą narzucania pewności na niepewność.

Niepewności jednak nie da się wyeliminować, a wahania wyników są nieuniknione. Ashlag pisze: „Gdy prognoza jest zrealizowana do drugiego miejsca po przecinku, to jest bardzo prawdopodobne, że ktoś manipulował liczbami. Akceptując istnienie nieuniknionych wahań wyników, możemy wiele osiągnąć upewniając się, że nasze wysiłki na rzecz poprawy mają większy wpływ niż szum”²⁹. Narzucając pewność na niepewne sytuacje, manager deformuje działanie firmy, próbując zrealizować plan, budżet, prognozy. Tak podejmowane działania ukrywają niepewność, a nie ją ujawniają. Połączenie z kolei niepewności i niezidentyfikowanych właściwie współzależności decydujących o wydajności całego procesu biznesowego powoduje, że przypadek gra przeciwko organizacji³⁰. Posługując się pojęciem, które wprowadzę później za Nassimem Nicholasem Talebem – organizacja staje się krucha.

Wyraźnie zdefiniowane konflikty, sprzeczności są skarbem dla firmy

Każda firma, organizacja, jest dotykana konfliktami. Ashlag podaje trzy rodzaje konfliktów:

• wewnętrzne, kiedy wydają się być konieczne do podjęcia działania wzajemnie sprzeczne (np. konflikt zapasów – małe zapasy surowców zagrażają ciągłości produkcji, duże zagrażają płynności firmy i obciążają ją finansowo);
• konflikty międzydziałowe w ramach organizacji;
• konflikty zewnętrzne z dostawcami lub klientami³¹;

Typowym sposobem radzenia sobie ze sprzecznymi wymaganiami, z chęcią osiągnięcia dwóch wydawałoby się sprzecznych oczekiwań jednocześnie jest optymalizacja, najlepszy znany kompromis pomiędzy sprzecznymi wymaganiami. W nowym sposobie zarządzania wyraźnie zdefiniowane konflikty, sprzeczności są jednak skarbem dla firmy. Przecież sięgając do ontologicznych założeń TOC, ludzie są dobrzy, a każdy konflikt można rozwiązać. Dobrze zdefiniowany konflikt to początek procesu znajdowania rozwiązania. Czyli nowego sposobu działania, który spełnia pozornie sprzeczne ze sobą potrzeby bez kompromisów. To nowa heurystyka działania, nowy, lepszy paradygmat, to odrzucenie nieaktualnych albo fałszywych założeń, które ciągną firmę w dół.

Przełom w działaniu zależy nie od skomplikowanych algorytmów, a od zdolności do skutecznego zakwestionowania fundamentalnych, ale błędnych, niepełnych, nieaktualnych założeń podejmowanych w danym momencie działań

Przedsiębiorstwa, organizacje stają się coraz bardziej złożone. Realizują coraz bardziej indywidualne potrzeby swoich klientów, interesariuszy. Złożoność potrzeb generuje złożoność procesów je zaspakajających. Dążąc do klasycznie rozumianej prostoty, dzieli się jeden duży system na mniejsze podsystemy, łatwiejsze do ogarnięcia przez umysły managerów. Prostsze. Czyżby? „Zakładamy, że mniejsze jednostki są prostsze w zarządzaniu, ponieważ łatwiej jest uzyskać koncentrację i polegać na intuicji w podejmowaniu decyzji. Ale ta próba uproszczenia rzeczywistości zwykle ma swoją cenę. Dzielenie organizacji na mniejsze jednostki wymaga więcej wysiłku po stronie synchronizacji, a tym samym zwiększa złożoność”³², zamiast ją zmniejszać. Zwiększa ilość zależności i związaną z tym niepewność. Prowadzi do zajmowania się objawami, a nie głównym problemem. Promuje lokalną optymalizację, sprzyja rozwiązywaniu lokalnych kłopotów w oderwaniu od całościowego spojrzenia na funkcjonowanie systemu i utrudnia znalezienie ograniczenia, punktu wzmocnienia wyników, identyfikacji kluczowego konfliktu, znalezienia nowego paradygmatu, nowego rozwiązania.

Oczekiwanie od zarządzających nadmiernej dokładności (większej niż poziom szumu), optymalizacji i specjalizacji rodzi działania prowadzące, jak to określił Ashlag, do „wyrafinowanych rozwiązań”³³. Przedsiębiorstwa w takim przypadku sięgają po rozwiązania informatyczne, po zaawansowaną statystykę. Ale ludzka fascynacja wyrafinowaniem, skomplikowanymi algorytmami rozwiązywania złożonych problemów służy, zdaniem Ashlaga, do „maskowania fundamentalnego niezrozumienia rzeczywistości”³⁴. Przełom w działaniu zależy bowiem nie od skomplikowanych algorytmów, a od zdolności do skutecznego zakwestionowania fundamentalnych, ale błędnych, niepełnych, nieaktualnych założeń podejmowanych w danym momencie działań.

Opisane wyżej klasyczne wyzwania stojące przed zarządzającymi mają swoje bezpośrednie odniesienie do naszych, ludzkich behawioralnych okularów. Całe to wspomniane wyżej modelowanie rzeczywistości, dziejącej się w antropogenicznych systemach złożonych, jakimi są firmy, organizacje, instytucje, państwa itd. ma swoje źródło w błędach poznawczych, generowanych przez sposób, w jaki postrzegamy otaczającą nas rzeczywistość. Umysł człowieka, pomimo że zdolny wznieść się bardzo wysoko, jest jednocześnie najlepiej przygotowany do postrzegania lokalności, małych skal i ograniczonej złożoności. Galopujący od wieków wzrost złożoności i skali systemów antropogenicznych, pomimo wielu upadków społeczeństw i cywilizacji, które się już w historii dokonały, wciąż gna naprzód. A nasze możliwości postrzegania i analizowania rzeczywistości na poziomie jednostki, jak i na poziomie zbiorowości nie nadążają za nowymi niebezpieczeństwami i wyzwaniami, które są z tym wzrostem związane. Aby lepiej zrozumieć pułapki naszego myślenia, możliwe i jakże łatwe do popełnienia błędy poznawcze, pozwolę sobie w tym momencie sięgnąć do zdobyczy wspomnianej wcześniej teorii prawdopodobieństwa, czyli do tego, jak próbujemy oszacować niepewność, nieprzewidywalność i ryzyko.