Urzędnik nie sługa

Zajmowanie się nie-problemami zniechęca do pracy w administracji utalentowanych ludzi, ludzi „z nazwiskiem”, którzy osiągnęli już swoją zawodową pozycję

Stefan Sękowski: Napisaliście Państwo książkę, która ma zachęcić osoby zarządzające w administracji publicznej do osiągania sukcesu zawodowego poprzez budowanie własnej „administrategii”. Zaskoczyło mnie to. Urzędnik powinien być sługą, wykonywać polecenia, a nie wyznaczać sobie sam kierunki – a przecież „strategia” właśnie to oznacza.

Izabela Kisilowska: Zapewne jakaś część osób, które się zgłaszają do pracy w administracji, chce przede wszystkim zrobić coś dla swojego kraju. Cześć jednak, zaryzykowałabym nawet stwierdzeniem, że jest to większość, ma z pewnością także i inne motywacje. To nie oznacza, że nie będą one działać dla dobra kraju czy lokalnej wspólnoty. W „Administrategii” wychodzimy ze stanowiska, że jeżeli nie postawimy na satysfakcję zawodową osób, które nasz sektor publiczny tworzą i nie połączymy ich sukcesu indywidualnego z sukcesem kraju, to trudno nam będzie się dalej rozwijać jako kraj. Dlaczego to takie ważne? Bo jako kraj znajdujemy się w krytycznym momencie. Żeby przeskoczyć „pułapkę średniego dochodu”, musimy nie tyle adaptować dobre praktyki i rozwiązania wymyślone i sprawdzone gdzie indziej, co stać się (przynajmniej w jakimś obszarze) kreatorem innowacyjnych rozwiązań. A do tego trzeba nam ludzi uzdolnionych, twórczych, otwartych, o których niełatwo na dzisiejszym, konkurencyjnym, globalnym rynku pracy.

Maciej Kisilowski: Jednym z kluczowych wyzwań każdej organizacji dążącej dziś do sukcesu jest właśnie możliwość pozyskania do pracy utalentowanych ludzi. Gdy popatrzymy na to, jak organizacje, które osiągają sukces, zabiegają o nich, to argument służby, delikatnie mówiąc, rzadko jest stosowany jako zachęta do aplikowania.

Bo to firmy, których celem jest zysk.

MK: Ale ten zysk jest osiągany przez „służenie” klientowi, więc teoretycznie można by powiedzieć, że coś tu nie gra. Dlaczego Facebook czy Google nie szukają ludzi, którzy, powiedzmy, opiekowali się bezdomnymi kotami, tylko zdolnych informatyków? Traktowanie administracji jako „służby publicznej” jest koncepcją sprzed stu lat; stanowiła ona przetransferowanie idei zarządzania z okresu Taylora i Forda do sektora publicznego.

IK: Jako doradca pracuję z firmami prywatnymi. Mimo że ludzie w nich pracujący nie są nastawieni na „służbę”, to zdarza się, że kultura organizacyjna tych przedsiębiorstw potrafi wytworzyć tak silne poczucie misji, że zarabianie pieniędzy przestaje być wyłącznym motywatorem ludzi, a wręcz schodzi na dalszy plan.

Na tym zbudowany jest model społecznej odpowiedzialności biznesu.

IK: Bo tak to działa! A mimo to organizacje te, rekrutując ludzi do pracy, zachęcają do niej odwołując się do różnych indywidualnych motywacji kandydatów. Rzadko zdarza się, że kandydaci decydują się przyjąć ofertę pracy, bo produkty, które przyszły pracodawca sprzedaje, nabywane są w ramach fair trade, na przykład.

MK: Jest kilka powodów, dla których trudno się rozstać z pojęciem „służby publicznej”. Po pierwsze, bo to tradycja – tak zawsze było. Po drugie, ludzie obawiają się, że nie będą mogli kontrolować urzędników, jeśli przestaną oni być trybikami w maszynie. Paradoksalnie, mocno liczymy na samokontrolę, wynikającą z etosu służby publicznej, a jednocześnie cały czas uważamy, że urzędnicy są zbyt słabo kontrolowani.

Mniej obawiam się słabej kontroli, bardziej tego, że urzędnik, który będzie miał własną strategię, nie będzie potrafił się wpisać w szerszy plan strategii swoich przełożonych.

MK: Ten sam problem miały prywatne korporacje w XX wieku: jak coraz większy indywidualizm kreatywnych pracowników wpleść w strukturę i strategię organizacji? Odpowiedzią, którą opracowali m.in. tegoroczni nobliści z ekonomii, Oliver Hart i Bengt Holmström, jest teoria agencji. Jej założeniem jest to, że jest oczywiste i nieuniknione, że każdy ambitny i kreatywny człowiek, którego potrzebujemy, będzie miał swoje indywidualne cele. Kluczem do stworzenia nowoczesnych organizacji biznesowych jest wymyślenie takiego mechanizmu, który połączy te jego cele ze strategią organizacyjną.

Firmy i urzędy to jednak nie to samo. Urzędy mają dostarczać dobra publiczne, których rynek może nie dostarczyć. One z założenia nie mają być dochodowe. Wydają cudze pieniądze na cudze potrzeby – i stąd zupełnie inaczej określa się ich wydajność.

MK: Tych różnic jest dużo więcej – konieczność większej transparencji czy to, że o sukcesach urzędów nikt nie mówi, podczas gdy o porażkach mówią wszyscy. W naszej książce „tłumaczymy” teorię agencji na warunki funkcjonowania sektora publicznego, przedstawiamy inną logikę myślenia niż ta oparta na etosie służby publicznej. Lepiej przyjmijmy, że urzędnik jest ulepiony z tej samej gliny, co inni ludzie i także myśli o powiększaniu swoich korzyści. Nasza książka opiera się na przeprowadzonych w pięciu krajach badaniach porównawczych, dotyczących pracowników kreatywnych z sektora publicznego i prywatnego. W sektorze publicznym to jest niewykorzystana żyła złota! Wielu ludzi pracujących w administracji jest wybitnymi ekspertami w swych dziedzinach.

„Agent zmiany” znajduje się właśnie wśród menadżerów publicznych średniego szczebla. Drzemie w nich duży potencjał, jeśli tylko pozwolimy im rozwinąć skrzydła, m.in. zdejmując z ramion ciężar „służby publicznej”

IK: Powiedzmy to otwarcie: to, że urzędnicy chcą osiągać sukces i mają do tego predyspozycje, to bardzo dobrze!

Kto osiągnął sukces dzięki „administrategii”?

MK: Gdy rozmawia się ze współpracownikami osób, które osiągnęły sukces w administracji publicznej, mogą one intuicyjnie zrekonstruować w ich działaniach logikę strategicznego wyznaczania sobie celów i ich umiejętnej realizacji. To, na przykład, Jan Ołdakowski w Muzeum Powstania Warszawskiego albo Anna Streżyńska w Urzędzie Komunikacji Elektronicznej.

Na czym polega ten nowy rodzaj kontroli, wynikający z „administrategii”?

MK: Na trzech elementach. Po pierwsze, jasne postawienie sobie i organizacji celów buduje tożsamość, świadomość tego, co jest ważne. To powoduje, że przez drzwi mojej instytucji nie przejdą osoby, które nie są przekonane do tego, że to, co chcę zrealizować, jest słuszne. Gdy przychodzę do Muzeum Powstania Warszawskiego, widzę pasję w oczach wszystkich – od biletera po przewodnika.

IK: Drugim mechanizmem kontrolnym będzie ustalenie priorytetowych celów swojej działalności. Miałam okazję obserwować funkcjonowanie Anny Streżyńskiej w UKE. Ona obrała sobie jasny cel: ukonkurencyjnić rynek usług telekomunikacyjnych. Jednocześnie miała pod sobą regulację rynku usług pocztowych; za jej urzędowania w UKE za wiele się na nim nie zmieniło.

Żałuję, że tak się stało, ale może nie chciała otwierać sobie za dużo frontów?

IK: No właśnie! Prawie cały jej zespół był skupiony na rynku usług telekomunikacyjnych, to był dla niej i jej zespołu niekwestionowany priorytet. I udało im się osiągnąć cel.

MK: A trzecia istotna kwestia to wytworzenie takiej kultury organizacyjnej, by wszyscy wiedzieli, w którą stronę i jak „wiosłować”. Te trzy elementy stanowią dużo lepszą kontrolę niż nasz mocno przeceniany etos służby publicznej.

To fajnie brzmi do momentu, w którym uświadomimy sobie, że mówimy o ludziach, którzy nie stoją na najwyższym szczeblu administracji. Nasz urzędnik jest zależny od swoich politycznych patronów.

IK: Tak jest w każdym sektorze – publicznym, prywatnym, pozarządowym, w mediach na pewno też. Zawsze trzeba brać pod uwagę to, że ktoś nad nami jest. Przywołana prezes Streżyńska zarządzała UKE twardą ręką, ale miała nad sobą premiera, który nie wystąpił z wnioskiem o jej kolejną kadencję. Wydaje nam się, że niewystarczająco zatroszczyła się o to poparcie.

MK: Przy czym dziś kilkuletnie kadencje to standard. Średnia długość urzędowania prezesa firmy z listy „Fortune 500” to 4,5 roku. W polityce urzędowanie trwa mniej więcej tyle samo. Nawet jeśli będziemy mieli świetnych strategów, którzy co parę lat mogą być z różnych przyczyn usunięci, jeśli uznamy, że w czasie, który mają, będą mogli realizować model oparty na priorytetach otoczeni przez ludzi kreatywnych, to kraj będzie szedł do przodu. Barack Obama nie miał rozbudowanych kompetencji menadżerskich, ale nawet jeśli ubezpieczenie społeczne zostanie przez Republikanów kompletnie rozebrane – co będzie bardzo trudne, bo ludzie już się do niego przyzwyczaili – to miliony ludzi przez ten czas miało dostęp do służby zdrowia. My nie potrzebujemy strategów, którym wydaje się, że będą rządzili przez 30 lat, tylko takich, którzy tworzą strategię na kilka lat. Takim administratorem był w swej pierwszej kadencji Zbigniew Ziobro. Miał tożsamość: law & order, ale nie zamykał się w gabinecie na 3 lata, by pisać raporty „Law&Order 2030”. W każdym miesiącu coś się działo: informatyzacja sądów, sądy 24-godzinne, reforma prawa karnego…

Ziobro dobierał sobie także odpowiednich współpracowników, np. Andrzeja Dudę. Do czasu trzymał się też blisko swoich politycznych patronów.

IK: Mając patrona politycznego trzeba się wpisać w jego strategię ­­– tak, by móc przynajmniej współistnieć. Nigdzie nie da się osiągnąć sukcesu idąc na wojnę ze swoim szefem. To zresztą przykład Zbigniewa Ziobry potwierdza – czy naprawdę opłacało mu się pójść na konfrontację z Jarosławem Kaczyńskim po 2010 roku?

Jest oczywiste i nieuniknione, że każdy ambitny i kreatywny człowiek, którego potrzebujemy, będzie miał swoje indywidualne cele. Kluczem do stworzenia nowoczesnych organizacji biznesowych jest wymyślenie takiego mechanizmu, który połączy te jego cele ze strategią organizacyjną

MK: I nie chodzi tylko o politycznego patrona, ale także o satysfakcję „klientów”. Podam przykład. Przez ostatnie 17 lat twórcy i zarządcy polskiego systemu edukacji patrzyli z góry na rodziców i uważali, że wszystko wiedzą lepiej. Dziś z wyników testów PISA prowadzonych przez OECD wynika, że nasz system edukacji zajmuje 11. miejsce na świecie, choć jeśli chodzi o PKB per capita (z uwzględnieniem parytetu siły nabywczej) znajdujemy się na 46. miejscu. To ogromny sukces! Tylko co z tego, skoro 70% Polaków uważa, że ten system jest kiepski. W efekcie, istnieje ogromne ryzyko, że w wyniku zmian, jakie chce przeprowadzić obecny rząd, będziemy mieli gorszy system edukacji – tylko dlatego, że nikt wcześniej nie myślał o rodzicach. A że to wszystko robi się po to, by zyskać poparcie wyborców, to skoro są oni niezadowoleni, można rozmontować system, nawet jeśli obiektywnie osiąga on świetne wyniki.

Pracownicy administracji muszą radzić sobie także z nie-problemami, czyli sprawami, które obiektywnie nie wymagają rozstrzygnięcia, ale ich szefowie uważają, że trzeba je koniecznie rozwiązać.

MK: Nie-problemy to duże wyzwanie. Zajmowanie się nie-problemami zniechęca do pracy w administracji utalentowanych ludzi, ludzi „z nazwiskiem”, którzy osiągnęli już swoją zawodową pozycję. Weźmy przykład Antoniego Macierewicza; trudno chyba znaleźć obecnie bardziej charyzmatycznego przywódcę na polskiej scenie politycznej. A pomimo to, nie udało mu się zaangażować do prac nad wyjaśnieniem przyczyn katastrofy smoleńskiej wybitnych ekspertów, którzy mogliby udowodnić, że to był jednak zamach. Ludzie, którzy nie chcą mierzyć się z nie-problemami, nie będą pracować w administracji.

IK: Z kolei Mateusz Morawiecki nie musiał wchodzić do tego rządu. Dlatego ponoć zanim zgodził się objąć tekę ministra rozwoju, twardo negocjował zakres swoich kompetencji w rządzie. Jeśli miał zrezygnować z intratnej pozycji szefa banku, musiał mieć gwarancję, że będzie mógł realizować to, co uważa za ważne, że będzie zajmował się faktycznymi wyzwaniami. Gdyby wszedł do rządu bez tych negocjacji, zapewne zostałby zawalony nie-problemami, którymi taki człowiek jak on nie chce się zajmować. Po co mu to?

Przyzwolenie na zajmowanie się nie-problemami powoduje, że znów ograniczamy pulę dobrych, utalentowanych osób, które można zaangażować do rozwiązywania różnych wyzwań. Dlatego tak istotne jest, by to przede wszystkim menedżerowie zmienili swój sposób myślenia o nie-problemach: osiągniecie swoje cele, jeśli będziecie integrować ludzi wokół realnych problemów, a nie nie-problemów, które zjadają czas, marnują energię i niosą za sobą duży koszt alternatywny.

W październikowym numerze „Nowej Konfederacji” Rafał Matyja proponował, by „zamiast mobilizować szerokie kręgi obywateli, pozwolić na mobilizację elit – do dokonania zasadniczej naprawy instytucji, usprawnienia państwa, zbudowania lepszej doktryny ustrojowej i lepszego pomysłu na funkcjonowanie w ramach konstrukcji europejskiej”. Tymi elitami są właśnie m.in. urzędnicy średniego szczebla. Ci ludzie są w polskiej myśli politycznej zaniedbani?

IK: My też sądzimy, że „agent zmiany” znajduje się właśnie wśród menadżerów publicznych średniego szczebla. Drzemie w nich duży potencjał, jeśli tylko pozwolimy im rozwinąć skrzydła, m.in. zdejmując z ramion ciężar „służby publicznej”. To oni na co dzień mierzą się z realnymi problemami. Widzą, co trzeba zmienić, co działa, a co niekoniecznie. Doskonale też czują brutalne realia poparcia politycznego. Jednocześnie są oni wciąż wystarczająco blisko różnych „klientów” sektora publicznego – mieszkańców, przedsiębiorców, regulowanych podmiotów czy różnego rodzaju innych interesariuszy. Bo ten średni szczebel administracji, ta elita, nie może działać hermetycznie, narzucać rozwiązań „z wewnątrz”, „z góry”. Dobre rozwiązania muszą powstawać w interakcji z otoczeniem, być efektem ścisłej współpracy z konsumentami, którzy stają się ich współproducentami, prosumentami, żeby znów odwołać się do najnowszych trendów w sektorze prywatnym. Jeśli tworzymy system informatyczny do obsługi obywateli, na przykład, to miejmy na względzie, że na co dzień funkcjonują oni w świecie Google, są przyzwyczajeni są do intuicyjnych, przyjaznych użytkownikowi aplikacji. Trzeba tworzyć rozwiązania z ludźmi, dla ludzi; nie da się tego zrobić zamykając w gabinetach choćby najbardziej światłych urzędników. W tym sensie tworzenie sprzeczności elity — społeczeństwo nie jest dobrą drogą.

MK: Ale to nie wszystko. Prowadzimy warsztaty nt. „administrategii” z urzędnikami miejskimi. To ludzie, którzy już coś mogą, ale nie mają aż tak dużego interesu w tym, by utrzymywać status quo. Oni mają wielki potencjał zmiany. Ale docelowo nie da się tych zmian przeprowadzić bez odniesienia do najwyższego szczebla. Musimy mieć zatem także strategię na poziomie kraju, która jest ukierunkowana na innowacyjne rozwiązania, dzięki którym będziemy w czymś lepsi od Niemców, Francuzów czy Austriaków. Tylko tak wydostaniemy się z pułapki średniego dochodu.