Jak na tym tle wygląda praktyka krajowa? Polskie projekty publiczne są zarządzane niesprawnie^[1]. Budowa korwety Gawron, drugiego terminala Okęcie, stadionów, II linii metra w Warszawie, linii kolejowej na lotnisko Okęcie, zapory w Świnnej Porębie, budowa sieci autostrad – to najlepiej znane przykłady przekraczania budżetu i terminu realizacji inwestycji.

Problemy z zarządzaniem projektami w Polsce zaczynają się na poziomie strategicznym. Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju myli podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania projektami. Za projekty uważane są działania, określane przez autorów jako dokumenty (Narodowa polityka zbrojeniowa), polityki (np. Polityka zmian instytucjonalnych w państwie), programy (np. Inicjatywa na rzecz umiejętności, Krajowy Program Kolejowy), czy wręcz pakiety programów (np. Efektywna służba zdrowia) a nawet strategie (np. Strategia transformacji do gospodarki niskoemisyjnej). Jest to całkowite pomiesza nie pojęć. W najlepszym przypadku oznacza to, że w ramach realizacji Strategii nie będzie możliwe korzystanie ze sprawdzonej wiedzy o realizacji zarządzaniu projektami. Dla projektów nie określono, w jaki sposób mają być zarządzane.

W Strategii wyróżniono najważniejsze projekty flagowe. Jednak dla projektów tych nie wskazano, czym ich realizacja ma się wyróżniać od realizacji innych projektów (np. szczególnie efektywne metody governance i zarządzania? Utworzenie biura nadzorującego ich realizację? Szczególnie rygorystyczny sposób raportowania? Szczególnie wykształceni i doświadczeni kierownicy?). Nieuwzględnienie na liście projektów flagowych największej zapowiadanej inwestycji, czyli Centralnego Portu Komunikacyjnego oraz zapewne największego obecnie realizowanego projektu nie-infrastrukturalnego (utworzenie Wojsk Obrony Terytorialnej) sugeruje przypadkowość doboru projektów flagowych. W języku zarządzania projektami sytuację tę należy określić jako brak zarządzania portfelem projektów flagowych w Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju.

Do chwili obecnej w Polsce nie istnieje żadna regulacja, nakazująca w sposób sprawny zarządzać projektami ani programami^[2]. W szczególności Prawo zamówień publicznych nie odnosi się do zarządzania projektami. Dla największych projektów publicznych (np. budowa gazoportu w Świnoujściu, mistrzostwa Europy w piłce nożnej w 2012 r., budowa elektrowni atomowej, tworzenie aplikacji informatycznych w Ministerstwie Finansów) uchwalane są tzw. specustawy, które jednak nie zajmują się metodami zarządzania, większość miejsca poświęcając zagadnieniom prawnym, oraz własności i finansowaniu inwestycji. Całkowity brak kompetencji w zakresie (kontroli) zarządzania projektami wykazuje Najwyższa Izba Kontroli^[3],^[4]. W instytucjach administracji można zaobserwować oddolny ruch, mający na celu wprowadzenie efektywnych metod zarządzania projektami (np. Ministerstwo Sprawiedliwości, Ministerstwo Cyfryzacji, Ministerstwo Finansów, Polski Fundusz Rozwoju), ale działania usprawniające zarządzanie nie są wspierane regulacjami ani rozporządzeniami z poziomu rządu czy parlamentu.

Oznacza to, że Polska zgodnie z GPM3 jest na nie wyższym niż lokalny poziomie dojrzałości zarządzania projektami. W pierwszych wersjach aktualnie najważniejszego dla rozwoju Polski dokumentu, czyli Strategii na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, znajdowały się zapisy dotyczące obowiązkowego wdrożenia efektywnych metod zarządzania projektami w instytucjach publicznych, ale w dokumencie końcowym znalazły się tylko zapisy o podnoszeniu kultury zarządzania projektami w administracji publicznej.

Warto poświęcić kilka słów jednej z najważniejszych polskich inwestycji ostatnich lat, gazoportowi w Świnoujściu (Terminalowi LNG im. Lecha Kaczyńskiego). Specustawa, na mocy której program^[5] ten był realizowany^[6], nie odnosiła się do sposobów zarządzania. Niezdefiniowane procesy zarządzania, a w szczególności governance, regulujące relacje pomiędzy zaangażowanymi podmiotami, były zasadniczą przyczyną problemów przy realizacji tego programu. Aktualnie przygotowywana jest ustawa rozszerzająca program budowy gazoportu o budowę tzw. Baltic Pipe, czyli gazociągu Polska-Dania^[7]. Regulacja ta większą wagę przykłada np. do kwestii wycinania drzew i krzewów niż do wyciągnięcia wniosków z niesprawnego zarządzania w pierwszej fazie realizacji. Nota bene jest to przyczynek do dyskusji o mechanizmach wdrożeniowych Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju: jak to możliwe, że mimo istnienia w tej strategii zapisów o znaczeniu zarządzania projektami dla rozwoju kraju, najważniejsze akty ustawodawcze lekceważą te umiejętności?