Nie wszystkie projekty sektora publicznego udają się. Wiele z nich ponosi porażki. W końcu lat ’80 poprzedniego wieku Ministerstwo Obrony Stanów Zjednoczonych zleciło Uniwersytetowi Carnegie Mellon (CMU) znalezienie sposobu, który pozwoliłby odróżnić firmy sprawnie realizujące projekty od tych, które nie mają takich umiejętności. Wynikiem prac naukowców z Software Engineering Institute CMU był Model Dojrzałości Zdolności (Capability Maturity Model^[1]).

Model dojrzałości jest to uporządkowany hierarchicznie (od najsłabszego do najlepszego poziomu) zbiór grup praktyk związanych z realizacją celów. Od czasu utworzenia CMM opracowano setki, jeśli nie tysiące modeli dojrzałości, dotyczących bardzo wielu dziedzin działalności ludzkiej. Naturalna jest więc próba stworzenia modelu dojrzałości rządowego zarządzania projektami. Model taki, podobnie jak i inne, może mieć trzy główne zastosowania:

• Może służyć do oceny poziomu zaawansowania rządowych systemów realizacji projektów oraz sposobów zarządzania nimi. Ocena taka może być wykorzystywana na przykład przez globalne instytucje pomocowe i rozwojowe w celu oceny prawdopodobieństwa skuteczności inwestycji w danym kraju;
• Może wskazywać rządom kierunki usprawnień i rozwoju administracji centralnych w zakresie zarządzania projektami;
• Może służyć do porównywania poziomu zawansowania rządowych systemów realizacji projektów z różnych krajów między sobą oraz do transferu wiedzy z bardziej do mniej rozwiniętych rządów.

Model Dojrzałości Rządowego Zarządzania Projektami (Governmental Project Management Maturity Model, GPM3^[2]) został utworzony na podstawie analizy praktyk rządowego zarządzania projektami w ponad 60 krajach. Model ten, podobnie jak CMM^[3], składa się z pięciu poziomów:

0. początkowego,
1. lokalnego,
2. rządowego,
3. wspomagającego,
4. optymalizującego.

Rysunek 4. Model Dojrzałości Rządowego Zarządzania Projektami – schemat ogólny

Źródło: Gasik S., Zarządzanie projektami sektora publicznego.
Akademia Finansów i Biznesu Vistula, Warszawa 2017

• Na poziomie początkowym rządy nie mają świadomości znaczenia zarządzania projektami dla powodzenia funkcjonowania administracji i państwa. Rządy czasami używają pojęcia „projekt”, ale nie uznają znaczenia zarządzania projektami dla właściwego funkcjonowania państwa. Projekty są uważane za pewną formę działalności technicznej. Rządy uważają, że sprawność projektów zależy przede wszystkim od umiejętności technicznych i że w związku z tym nie warto zajmować się zarządzaniem nimi. Głównym lub jedynym przejawem zainteresowania projektami jest przydział budżetu i oczekiwanie na produkty projektów.
  W późnej fazie tego poziomu zaawansowania mogą być uchwalane regulacje dotyczące pojedynczych projektów, ale nie odnoszące się do zarządzania nimi lub odnoszące się w sposób minimalny, zwykle poprzez żądanie dostarczania produktów zarządczych (harmonogram, raporty), ale bez wymagania stosowania procesów zarządzania. Na tym poziomie dojrzałości pozostawały wszystkie państwa mniej więcej do okresu zimnej wojny.

• Na poziomie lokalnym poszczególne projekty i instytucje sektora publicznego zaczynają stosować praktyki zarządzania projektami. Na tym poziomie powstają regulacje, wytyczne czy standardy dotyczące zarządzania projektami dla jednostek organizacyjnych poziomu niższego niż rząd jako całość.
  Jako pierwsze na ten poziom dojrzałości weszły Stany Zjednoczone, dzięki wydaniu przez Roberta McNamarę w 1967 roku rozporządzenia nakazującego stosowanie precyzyjnych metod kontroli harmonogramu i kosztu w projektach Departamentu Obrony USA^[4].

• Poziom krajowy to taki, w którym rządy włączają się czynnie w kształtowanie podejścia do zarządzania projektami w całości podlegających im instytucji. Główne przejawy tego zaangażowania to stanowienie regulacji i wytycznych, dotyczących procesów governance i zarządzania, włączanie celów związanych z zarządzaniem projektami do strategii krajowych oraz zakładanie krajowych organizacji, zajmujących się zarządzaniem projektami (Krajowe Biura Zarządzania Projektami Sektora Publicznego, KBZPSP). Praktyki poziomu krajowego mogą się pokrywać z praktykami poziomu lokalnego. Różnica pomiędzy tymi poziomami polega na zakresie ich stosowania: lokalnym lub ogólnorządowym.

• Poziom wspomagający to taki, w którym strona rządowa nie tylko określa procesy realizacji projektów oraz prowadzi jednostki organizacyjne zajmujące się projektami, ale także angażuje się w działania, zwiększające szansę osiągnięcia sukcesu przez te projekty, na przykład poprzez usuwanie problemów stojących przez projektami. Można tu mówić o ułatwianiu realizacji projektów sektora publicznego.
  Na przykład w Indiach przy rządzie federalnym pracuje Grupa Monitorowania Projektów, do której można zgłaszać problemy występujące w realizacji projektów publicznych^[5]. W niektórych stanach Australii dla najważniejszych projektów mianowani są „patroni”, których celem jest usuwanie problemów pojawiających się w projektach sektora publicznego^[6]. W Stanach Zjednoczonych obowiązkowe jest wspólne wykonywanie przez zamawiającego i wykonawcę przeglądów największych projektów, mających na celu ustalenie głównych ryzyk i sposobów przeciwdziałania im^[7].

• Poziom optymalizujący charakteryzuje się ciągłym usprawnianiem procesów i systemów zarządzania projektami sektora publicznego. Usprawnianie takie odbywa się na mocy praw i rozporządzeń administracji centralnej. W mniej zaawansowanej postaci (poziom optymalizujący indywidualny) nakaz ten dotyczy ulepszania zarządzania projektami w poszczególnych instytucjach publicznych.
  Na przykład w Australii każda instytucja wykorzystująca finanse publiczne musi raz do roku oceniać swoją dojrzałość w zakresie realizacji projektów i dążyć do jej podniesienia^[8]. W Kanadzie opracowano własną metodykę oceny dojrzałości zarządzania projektami instytucji publicznych. Instytucje pozostające na najniższym poziomie nie mogą samodzielnie uruchamiać projektów o budżecie wyższym niż milion dolarów kanadyjskich^[9]. W bardziej zaawansowanej formie (poziom optymalizujący systemowy) nakaz ten dotyczy usprawniania całego GPIS / GPM. W Stanach Zjednoczonych, na mocy cytowanej wcześniej Ustawy o usprawnianiu i odpowiedzialności za zarządzanie programami powołana została ogólnokrajowa Rada Polityki Zarządzania Programami (ang. Program Management Policy Council, PMPC), której jednym z celów jest usprawnianie praktyk zarządzania programami i projektami^[10]. W Indiach w dwunastym planie 5-letnim nakazano usprawnianie zarządzania projektami^[11]. Ciała doradcze usprawniające GPIS/GPM mogą być także organizowane przez krajowe izby audytowe – grupa ekspertów, wypracowujących zalecenia dotyczące usprawniania RZP działa na przykład przy US Government Accountability Office^[12].