Strategie są realizowane przez elementy projektowego podejścia do zarządzania: portfele, programy i projekty. Portfel jest to zbiór projektów (które mogą być łączone w programy) wspólnie zarządzany tak, żeby osiągnąć strategiczne cele biznesowe^[1]. Portfele mogą, ale nie muszą być składową procesu wdrażania zmian. Jeśli elementem realizacji strategii są projekty, których wykonawcami są firmy prywatne, to należą one do komercyjnych portfeli tych firm (głównym celem strategicznym ich realizacji jest zysk), a nie do portfeli instytucji publicznych. Natomiast jeśli projekty publiczne są w całości wykonywane przez instytucje publiczne, to wtedy należą one do publicznych portfeli tych organizacji (głównym celem biznesowym jest zaspokojenie potrzeb społecznych) i są składową procesu zarządzania zmianą sektora publicznego.

Rządy i parlamenty większych krajów podejmują decyzje wyłącznie na poziomie programów – tak widzi zarządzanie zmianami w administracji publicznej omawiana wyżej amerykańska ustawa GPRA. Wtedy decyzje dotyczące poszczególnych projektów są podejmowane przez instytucje realizujące te programy. Inne rządy i parlamenty podejmują decyzje, dotyczące pojedynczych projektów. Przykłady dobrze zdefiniowanych procedur uruchamiania projektów dostarczają np. Norwegia^{[2], [3]} i Islandia^[4] (mająca zapewne najstarsze na świecie prawo dotyczące projektów publicznych), gdzie na mocy prawa odpowiednio duże projekty muszą uzyskać akceptację rządu i/lub parlamentu.

Programy i projekty wytwarzają produkty. Ale ostatecznym celem ich realizacji nie jest wytworzenie produktów, lecz spowodowanie określonych efektów. Celem programu zapobiegania określonej chorobie nie jest zrobienie określonej liczby zastrzyków (produkt), tylko zmniejszenie umieralności na tę chorobę (efekt). Efekty realizacji projektów i programów podlegają analizie, w ich wyniku mogą być zmieniane polityki czy strategie.