Newsletter

Pracownik prawdę Ci powie

Doświadczenia i obserwacje pracowników można świetnie wykorzystać do poprawy efektywności firm. Także tych, które mają strategiczne znaczenie dla naszej gospodarki

TEN ARTYKUŁ POWSTAŁ DZIĘKI HOJNOŚCI DARCZYŃCÓW NK. ZOSTAŃ JEDNYM Z NICH!

Przejęcie władzy przez Prawo i Sprawiedliwość spowodowało karuzelę kadrową w spółkach skarbu państwa. Nowe władze spółek zaczęły na wyścigi przechwalać się poprawą wyników finansowych, nie zawsze mając ku temu podstawy. W rzeczywistości wyniki poszczególnych spółek są mocno niejednoznaczne. Przykładowo PKN Orlen SA w 2016 roku przy niższych o ok. 10 proc. przychodach odnotował wzrost zysku o ok. 80 proc.; w 2017 roku, przy przychodach wyższych o jedną piątą, zysk netto rośnie o 25 proc., by już za I kwartał 2018 roku przy większych o 2 proc. przychodach zaliczyć w porównaniu do I kwartału 2017 roku spadek zysku netto o połowę. Z kolei Grupa Azoty, która w 2016 roku odnotowała spadek zysku netto o ponad połowę (54 proc.) przy niższych o 11 proc. przychodach, już w kolejnym roku osiągnęła wzrost zysku netto o 54 proc. przy siedmioprocentowym wzroście przychodów, by w I kwartale 2018 roku odnotować… siedmioprocentowy spadek przychodów i niższy o jedną czwartą zysk netto w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego.

W przypadku wielu, także strategicznych dla polskiej gospodarki spółek Skarbu Państwa, poprawę wyników ekonomiczno-finansowych udało się osiągnąć głównie poprzez wyeliminowanie patologii, polegających na drenowaniu finansowym tych podmiotów i ograniczaniu kosztów pośrednich

Jeszcze inaczej sytuacja wygląda w innej strategicznej firmie produkcyjnej tj. KGHM Polska Miedź SA. Grupa począwszy od 2014 roku notuje spadek przychodów ze sprzedaży z niewielkim, sześcioprocentowym wahnięciem w górę w 2016 roku. W przypadku tej spółki, o której więcej piszę w dalszej części artykułu, nie analizuję zmian w zysku netto (z wyjątkiem ostatniego kwartału), bo w latach 2015 i 2016 nastąpiły odpisy na trwałą utratę wartości aktywów, i dlatego wygenerowane straty za te lata nie wynikają z bieżącej działalności operacyjnej. Zwraca jednak uwagę fakt, że po jednorazowym wzroście przychodów w 2017 roku, w I kwartale br. następuje znowu ich spadek o 13 proc., co powoduje, że wygenerowany zysk netto za ten okres jest o 38 proc. niższy od tego samego okresu roku ubiegłego.

Jakkolwiek oceniać wyniki poszczególnych spółek, istnieje duża przestrzeń do poprawy ich efektywności, co jest szczególnie ważne w przypadku spółek strategicznych – bo to na ich barkach spoczywa i spoczywać będzie realizacja wielu projektów gospodarczych, społecznych i biznesowych.

 Wyeliminowanie patologii nie wystarczy

Wiele spółek Skarbu Państwa jest notowanych na giełdzie, co wymusza na nich konieczność bieżącego publikowania raportów finansowych i innych informacji gospodarczych. Jednym z podstawowych elementów sprawozdania finansowego jest bilans, rachunek zysków i strat oraz sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. Prezentowane w tradycyjnych sprawozdaniach finansowych dane informują nas o strukturze majątku, źródłach jego finansowania, realizowanych przychodach ze sprzedaży, kosztach działalności, realizowanych zyskach oraz o stanie środków pieniężnych, a także o tym, z jakiej działalności generowane są środki pieniężne. Sprawozdania te nie dają natomiast odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu w spółce jest wykorzystywany majątek czy kapitał ludzki. De facto często spółki te borykają się z pogorszeniem wyników ekonomiczno-finansowych szczególnie w sytuacji pojawienia się zagrożeń makroekonomicznych, mających zasadniczy wpływ na poziom realizowanej sprzedaży.

105 lat temu, w Highland Park, Henry Ford uruchomił pierwszą na świecie linię produkcyjną, co spowodowało skrócenie czasu produkcji forda modelu T z 12 godzin do 93 minut, a inny z inżynierów, Taiichi Ōno, na ich bazie stworzył zasady zarządzania zwane Systemem Produkcyjnym Toyoty

W przypadku wielu, także strategicznych dla polskiej gospodarki, spółek Skarbu Państwa, poprawę wyników ekonomiczno-finansowych udało się osiągnąć głównie poprzez wyeliminowanie patologii, polegających na drenowaniu finansowym tych podmiotów i ograniczaniu kosztów pośrednich. Dzięki obecnie prowadzonej polityce w tym zakresie, działalność niekorzystna dla tych podmiotów została zminimalizowana. W myśl zasady „pańskie oko konia tuczy”, udało się doprowadzić do powstrzymania prywatyzacji takich podmiotów jak Grupa Azoty SA czy PKP Cargo SA. W mojej opinii dotychczasowe działania warto wspomóc wdrożeniem strategii wykorzystującej nowoczesne narzędzia zarządzania, pozwalające na szerszą niż tradycyjna ocenę sytuacji danego podmiotu. Pomocne może być tu maksymalne wykorzystanie i ciągłe kształcenie wszystkich pracowników danej organizacji oraz budowania otwartego i sprawnego systemu komunikacji.

Kaizen – dobra zmiana

Wykorzystywanie obserwacji pracowników procesu produkcyjnego w celu tworzenia nowych rozwiązań w przemyśle nie jest niczym nowym. 105 lat temu, w Highland Park, Henry Ford uruchomił pierwszą na świecie linię produkcyjną, co spowodowało skrócenie czasu produkcji forda modelu T z 12 godzin do 93 minut, a inny z inżynierów, Taiichi Ōno, na ich bazie stworzył zasady zarządzania zwane Systemem Produkcyjnym Toyoty.

W przypadku Henry’ego Forda fakt korzystania z obserwacji pracowników znajduje również odzwierciedlenie w jego powiedzonkach, np.: „Pomysły nadchodzą do nas z wszystkich stron. Polscy robotnicy ze wszystkich cudzoziemców zdają się być najsprytniejsi w tym względzie. Polak, nie umiejący mówić po angielsku, pokazał, że osadzenie narzędzia w jego maszynie pod innym kątem może podwyższyć trwałość narzędzia, które zużywało się po czterech czy pięciu cięciach. Miał słuszność i mnóstwo pieniędzy oszczędziło się na ostrzeniu”, czy: „Ambicją pracodawcy, jako przywódcy, powinno być płacenie lepszych wynagrodzeń, niż w którymkolwiek podobnym przedsiębiorstwie, a ambicją robotnika powinno być umożliwienie tego”, albo: „Myślenie to najcięższa praca z możliwych i pewnie dlatego tak niewielu ją podejmuje”. Zarządzając ludźmi, motywował ich do ciągłego doskonalenia i poprawy wydajności, czego potwierdzeniem jest np. ten cytat: „Jeśli człowiek ma zamiar do końca życia pozostać pracownikiem fizycznym, to powinien równo z wybiciem godziny szesnastej zapominać o swojej pracy. Natomiast jeśli zamierza piąć się wzwyż, wówczas wybicie godziny szesnastej powinno być dlań sygnałem do myślenia”. Tak zmotywowany jeden ze współpracowników Forda, William „Pa” Klann, w trakcie wizyty w rzeźni wpadł na pomysł zastosowania przy produkcji samochodów taśmy montażowej, do czego inspiracją były wiszące na hakach rozczłonkowane tusze, które przesuwały się automatycznie pomiędzy stanowiskami rzeźników. Prace nad stworzeniem własnej linii montażowej trwały wprawdzie siedem lat, ale zakończyły się sukcesem. Po uruchomieniu produkcji, w 1914 roku pracujący przy taśmie robotnik mógł kupić wytwarzany przez siebie samochód za 4-miesięczną pensję.

Drugi z inżynierów, Taiichi Ōno, zatrudniony po II wojnie światowej w fabrykach Toyoty, dostał od jej kierownictwa zadanie poprawy poziomu wydajności do poziomu uzyskiwanego w fabrykach Forda. Pracę rozpoczął od przeprowadzenia obserwacji pracowników w dwóch fabrykach Toyoty. Po tej analizie stwierdził, że pracują oni w tych samych warunkach i takim samym wymiarze godzin, natomiast głównym źródłem niższej produkcji jest ich niższa wydajność pracy oraz wszechobecne marnotrawstwo. W związku z tym postanowił ustalić przyczyny tego ostatniego. Rozmyślania i kolejne obserwacje pozwoliły stwierdzić, że przyczyny tkwią w sześciu podstawowych czynnikach, tj.: nadprodukcji, czasie oczekiwania, problemach transportowych, mało wydajnym przetwarzaniu, poziomie zapasów oraz w wadach wytwarzanych wyrobów.

W metodzie SERVQUAL na podstawie specjalnego kwestionariusza, zawierającego w sumie 22 stwierdzenia punktowane w skali od 1 do 7, usługobiorcy oceniają stopień wypełnienia przez organizacje pięciu głównych parametrów, jakimi są: niezawodność, odpowiedzialność, zaufanie, empatia i zapewnienie dostępu do sprzętu, materiałów i personelu

Taiichi Ōno doskonale znał filozofię Henry’ego Forda, ale nie z wszystkimi jej elementami się zgadzał. Przyczyn takiego stanu rzeczy można z pewnością upatrywać w charakterystycznej filozofii japońskiej, różniącej się od zachodniego stylu zarządzania. Dlatego też, w przeciwieństwie do Forda, który potrzeby doskonalenia organizacji oczekiwał tylko od pracowników z aspiracjami kierowniczymi, T. Ōno stworzył filozofię zarządzania, w której mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. W filozofii tej przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, i każdy z nich jest poddawany kolegialnej analizie. Na bazie tych doświadczeń Ōno stworzył 14 głównych zasad Systemu Produkcyjnego Toyoty, w których obok opierania decyzji na dalekosiężnej koncepcji kosztem krótkoterminowych wyników finansowych oraz przerywania procesów natychmiast po wykryciu problemu, znalazła się koncepcja ciągłego doskonalenia organizacji, w którą to zaangażowani są wszyscy pracownicy niezależnie od szczebla – Kaizen (jap. kai – zmiana, zen – dobrze). Wprowadzone zasady pozwoliły znacząco poprawić metody wytwarzania i ograniczyć koszty związane z nadprodukcją i utrzymywaniem zbędnych zapasów. Zmiany te spowodowały znaczącą poprawę efektywności i bezpieczeństwa pracy (wzrost o kilkadziesiąt procent).

 Jak zadawać pytania?

Punktem wyjścia do przeprowadzenia głębszej analizy w polskich warunkach może być wykorzystanie pytań ankietowych zawartych w metodach SERVQUAL i BOST.

Pierwsza z nich, opracowana przez A. Parasuramana, V. A. Zeithamla i L. Berry’ego w latach 1983-1985, jest adresowana głównie do przedsiębiorstw usługowych. Służy do weryfikowania oceny jakości, traktując ją jako różnicę pomiędzy oczekiwaniami klientów a ich faktycznymi odczuciami. Mówi o potrzebie ciągłego doskonalenia jakości w organizacji.

W metodzie tej na podstawie specjalnego kwestionariusza zawierającego w sumie 22 stwierdzenia punktowo w skali od 1 do 7 usługobiorcy oceniają stopień wypełnienia przez organizacje pięciu głównych parametrów, jakimi są: niezawodność, odpowiedzialność, zaufanie, empatia i zapewnienie dostępu do sprzętu, materiałów i personelu.

W drugiej, opracowanej przez Stanisława Borkowskiego, określa się relacje, jakie zachodzą pomiędzy zasobami materialnymi i zasobami ludzkimi oraz w obrębie zasobów ludzkich. Metoda może być zastosowana zarówno w przedsiębiorstwach usługowych jak i produkcyjnych. Respondenci dokonują tu uszeregowania ważności 44 czynników. Ważna jest również możliwość indywidualnego zajęcia stanowiska przez każdego pracownika oraz to, że zapewniona jest anonimowość. Zebrane wśród pracowników wyniki pozwalają na sprecyzowanie wstępnych wniosków na temat tych obszarów zarządzania spółką, które kwalifikują się do zmiany zarówno w zakresie procesu produkcyjnego, procedur BHP, jak i delegowania uprawnień. W dalszej perspektywie pozwalają na poprawę efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie.

To działa!

Te metody nie są tylko teoretycznymi konstruktami, ale sprawdzają się także w praktyce. Dla przykładu, zastosowanie się do wniosków i wytycznych z metody BOST w pewnym średnim przedsiębiorstwie produkcyjnym działającym w branży komponentów dla energetyki o rocznych przychodach 30 mln zł pozwoliło w ciągu 2 lat uzyskać redukcję kosztów produkcji o 17 proc., zwiększyć wydajność produkcji o 65 proc., uzyskać redukcję odpadów z 30 do 10 proc. oraz redukcję kosztów logistyki o około 20 proc. Z uwagi na ochronę danych wrażliwych, nie jest możliwe podanie nazwy tej firmy.

Możliwość poprawy efektywności istnieje również w dużych strategicznych polskich przedsiębiorstwach. Chciałbym to ukazać na przykładzie spółki KGHM Polska Miedź SA. Efektywność wykorzystania przez nią kapitału ludzkiego jest bardzo niska. Według Dariusza Malinowskiego (publicysty wnp.pl), spółka ta plasuje się ok. 50 miejsca wśród największych firm górniczych świata.  Stosunek kapitalizacji (w miliardach USD) do zatrudnienia (w tys. osób) wynosi w niej zaledwie 0,15, podczas gdy np. w BHP BILLITON wynosi on 1,73. Oczywiście ta ostatnia firma wydobywa uran i tym także można tłumaczyć tę różnicę, jednak pojawia się pytanie, dlaczego w przypadku Glencore, które wydobywa także miedź, ten współczynnik wynosi 0,32, zaś w Southern Copper aż 3,44.

O potrzebach zweryfikowania polityki BHP najlepiej świadczy awaria pieca zawiesinowego, w trakcie której zginęli pracownicy jednej ze spółek

Już niewielkie przyrosty w zakresie zwiększenia efektywności pracowników z podstawowej działalności (wydobywczej i przetwórczej), z których generowane jest 80 proc. przychodów i zysków, pozwolą na uzyskanie dodatkowych przychodów umożliwiających np.  pokrycie kosztów podatku od kopalin, wynoszącego przy obecnych cenach miedzi ok. 1,7 mld zł rocznie.  Wprowadzona polityka pozwoliłaby również na wyeliminowanie przez spółkę strat i wypadkowości spowodowanej zaniedbaniami pracownika. O potrzebach zweryfikowania polityki BHP najlepiej świadczy awaria pieca zawiesinowego w spółce, w trakcie której zginęli pracownicy. Z informacji, które zostały upublicznione w tym zakresie, jasno wynika, że awarii tej można było uniknąć, ale chęć realizacji krótkoterminowych korzyści przeważyła nad długofalowymi zyskami i bezpieczeństwem pracowników. Jeżeli do nowego modelu zarządzania dołoży się otwartość na nowe i już realizowane w KGHM Polska Miedź SA projekty innowacyjne (np. BioMOre), które pozwolą na ograniczenie kosztów wydobycia miedzi i innych pierwiastków, to spółka ma szansę znacznie poprawić swoją dotychczasową pozycję w rankingach.